哈佛商學(xué)院教授埃米尼亞·伊貝拉,曾寫過一本書,叫做《能力陷阱》。
書中羅列了一名員工,向領(lǐng)導(dǎo)者轉(zhuǎn)變中的三個大坑。
它們分別是:
· 能力陷阱
· 真實陷阱
· 關(guān)系陷阱
看完這本書,我挺有啟發(fā)的。
于是結(jié)合實際案例,為您寫一篇書評。
1、能力陷阱:拖累你的,恰恰是你擅長的事
在十幾年大企業(yè)管理工作中,有件事我印象很深。
大概10年前,我當營業(yè)部經(jīng)理不久,管理5個銷售團隊。
其中一個團隊人員調(diào)動,團隊主管職位有了空缺。
這是個小官,但卻是銷售轉(zhuǎn)管理的唯一通道。
所以大家趨之若鶩。
周姐就是其中之一,她35歲,做了10年銷售。
業(yè)績排在營業(yè)部第1名,是我見過Zui敬業(yè)的人。
她對客戶細致的服務(wù),幾乎令人發(fā)指。
客戶大老板就曾拍著桌子說,這個行業(yè)只認她。
這閱歷、這能力、這精神,應(yīng)該是主管的第1人選吧?
我當時也這么認為,于是向上級寫了申請。
根據(jù)規(guī)定,任命劉姐為見習(xí)主管,考察期半年。
需要說明的是,我是營業(yè)部經(jīng)理,但只有推薦權(quán)。
Zui終拍板的,是我的頂頭上司——分公司分管副總(簡稱分管總)。
分管總要在這半年,對見習(xí)主管有一個全面的評估。Zui終決定能不能轉(zhuǎn)正。
這半年,我沒少做工作。
在分管總面前有意無意提及周姐的敬業(yè),而他卻從不表態(tài)。
半年過去了,我在OA中起草了簽報,為周姐申請轉(zhuǎn)正。
流程到分管總那里,看到他Zui終批了幾個字:
“不同意轉(zhuǎn)正。”
我有點詫異,甚至帶有一絲憤怒。
因為我不明白,這么好的員工為什么得不到晉升?
我找分管總溝通,希望能挽回局面。
然而他態(tài)度卻非常堅決,以下是我們對話的部分摘要。
我:“領(lǐng)導(dǎo),您為什么不同意周茹轉(zhuǎn)正?”
分管總:“我觀察了她半年,能力不行。”
我:“怎么會?她做業(yè)務(wù)可是一把好手!”
分管總:“那只證明她業(yè)務(wù)能力強,不代表她管理能力強。”
我:“可你也不能說她管理能力弱吧?”
分管總:“這半年,她團隊的業(yè)績,都來自她自己的客戶。
團隊8個人的業(yè)績,都沒什么增長,這說明什么?”
我只好轉(zhuǎn)換話題:“可是,她做業(yè)務(wù)時,業(yè)績排名第1?。〔粦?yīng)該得到晉升嗎?”
分管總:“業(yè)績好,獎金就是獎勵,怎么能拿晉升當成獎勵呢?”
此時,我已詞窮。
分管總用這樣一句話,作為談話的結(jié)束語:
“作為管理者,要把合適的人放到合適的位置上,你要看向未來,而不是盯著過去?!?
這句話及這個結(jié)果,當時有些顛覆。
但是現(xiàn)在看來,確實是有道理的。
從情感角度來說,我當然希望周姐晉升。
人家那些辛苦,那么敬業(yè),業(yè)務(wù)做的那么優(yōu)秀。
然而理性想想,這些只是過去成績的印證。
并不能代表她在更高的位置上能做得更好。
而且,從見習(xí)那段時間來看,她也確實沒有實現(xiàn)身份的轉(zhuǎn)變。
雖然,我經(jīng)常提醒她。
但她還是只盯著自己那塊業(yè)務(wù),天天為一些具體的小事兒忙個不停。
連一個簡單的溝通郵件,都不放心交給手下去辦。
你說她哪還有精力搞團隊建設(shè)?
團隊成員得不到成長,團隊業(yè)績也上不去,更沒有一些切實可行的管理動作。
她只是沉浸在自己服務(wù)客戶的卓越能力中。
沒意識到,管理的重心是驅(qū)動他人,而不是死磕自己。
Zui終,她掉進了自己的“能力陷阱”之中。
《能力陷阱》一書中說:
人們?nèi)菀壮撩杂谧鲎约篫ui擅長的事,做擅長的事讓我們有更多的成就感,更何況它還很可能,是我們過去取得成功的關(guān)鍵。
按這說法,你也應(yīng)該明白:
“能力”不是陷阱,能力帶來的安全感才是。
正如周姐為客戶服務(wù),游刃有余,又能得到很多褒獎,這種安全感,很難割舍。
而管理工作,對她來講,卻充滿了不確定性。
制度怎么訂?訂出來不合適怎么辦?
員工怎么管?太嚴了會不會講自己壞話?
激勵政策怎么實施?成員不滿怎么辦?
......
所有這些都太糾結(jié),讓人本能地逃避,讓人不自主地退回舒適區(qū)。
這就是“能力陷阱”的癥結(jié)所在。
那么應(yīng)該如何避免這個陷阱呢?
《能力陷阱》也給出了答案:
你必須首先表現(xiàn)得像一個領(lǐng)導(dǎo)者,你才能真正地成為領(lǐng)導(dǎo)者。
你可能覺得這個答案過于簡單,但是真的就是這樣。
當代的行為心理學(xué)中,有“具身認知”這種說法。
也就是說,你會因為開心而笑。
但是,你如果先讓自己笑,也會感到開心。
也就是說,行為可以改變認知。
就像亞里士多德說的,一個人好事做多了,他就自然而然成為了一個好人。
所以, 你想成為一個成功的領(lǐng)導(dǎo)者,就要去了解優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者具體要做什么。
然后,跳出自己的舒適區(qū),去模仿,去用行為改變自己。
隨之你的認知和習(xí)慣也會改變。
2、真實陷阱:別輕易給自己定型
什么叫真實陷阱?
你身邊有沒有那種“直率”的人?
良叔身邊有幾個,那些人往往口無遮攔,說話不經(jīng)過大腦,不經(jīng)意就把別人給得罪了。
然而,這類人還有個標準話術(shù):
“我這人就這樣,很直,你別見怪?!?
言外之意,他們天生就這樣,不能改變,而你必須要接受這種風(fēng)格。
明明是情商低,卻不愿檢討改進。
只是一味地甩鍋給個性,這還真不是“直”,而是懶。
懶得照顧別人情緒,懶得讓語言穿過大腦,懶得嘗試改變......
這種為自己打固定標簽,排斥其他可能性的行為,就是真實陷阱。
《能力陷阱》的作者伊貝拉,寫了自己的親身經(jīng)歷。
她剛剛到哈佛大學(xué)講MBA課的時候,就掉落到真實陷阱中。
她總覺得,學(xué)習(xí)知識是一件非常嚴肅的事。
于是講課方式非常傳統(tǒng)。
就像小學(xué)老師一樣,干巴巴地輸出知識點。
但是,那些哈佛MBA學(xué)生,都是見過市面的。
他們對伊貝拉的授課方式并不買賬。
覺得她枯燥、無聊,給她的評分也很低。
伊貝拉很受打擊,就跑去觀摩那些受歡迎的教授。
令她意想不到的是,那些教授不像是在上課,更像在搞綜藝節(jié)目。
課程中充滿了游戲互動,教授也像個脫口秀演員,所有學(xué)生都樂此不疲。
伊貝拉很鄙視這種方式,象牙塔豈能變成游樂場?
所以,她還是決定,按自己一本正經(jīng)的風(fēng)格持續(xù)下去。
然而,結(jié)果卻是,評分繼續(xù)下滑。
她終于覺察到,已經(jīng)掉入了自己設(shè)計的陷阱中。
她決定改變,課堂內(nèi)容設(shè)計了很多互動環(huán)節(jié)。
課程中也穿插段子,以增加趣味性。
她也不總站在講臺上,而是頻頻走下來,走到學(xué)生座位中間,和他們近距離交流。
課堂效果變得很好,學(xué)生的評價也徹底改變。
而她一度鄙視的上課方式,也讓她更新了認知:
趣味,能引導(dǎo)學(xué)生吸收更多知識;而枯燥,只會把注意力趕出教室。
而她自己,也開始享受這種上課方式。
因為充滿了樂趣以及學(xué)生們的掌聲。
你也可以思考一下,一本正經(jīng)的伊貝拉,以及寓教于樂的伊貝拉,哪個才是真實的她呢?
其實很難界定吧?
對于我們自己也是這樣。
我們總說,要做一個真實的自己。
可是,什么才算是真實的自己?
你又如何保證所謂真實的自己,不是過往偏見制造的假象?
其實只要她勇于接納自己,就無所謂真實不真實。
畢竟真實的自我什么樣,還不是你自己決定的嘛。
對于一個準備轉(zhuǎn)型為領(lǐng)導(dǎo)者的人,更要提防“真實陷阱”。
新晉升的領(lǐng)導(dǎo)者,第1個真實陷阱叫做“好人陷阱”。
很多剛剛步入領(lǐng)導(dǎo)崗位的人,往往底氣不足。
或者同理心泛濫,以一種老好人的形象出現(xiàn)。
支配別人做事時,有種罪惡感 。
以為真誠相待手下,就能換來對方熱情擁護。
但是,管理不是請客吃飯把妹子,人性更是復(fù)雜。
這樣的結(jié)果就是,越來越多的猴子蹦到你肩上,你甚至?xí)u漸淪為屬下們的保姆......
所以,“慈不帶兵,義不行賈”真是有道理的。
你要做純粹的好人,就別來做領(lǐng)導(dǎo);
你想做好領(lǐng)導(dǎo),就要學(xué)會做惡人。
新晉升的領(lǐng)導(dǎo)者,第二個真實陷阱叫做“媚俗陷阱”。
陷入“媚俗陷阱”的人,瞧不慣那些主動向領(lǐng)導(dǎo)匯報的人,覺得那是拍馬屁;
他們也不能容忍一段激情澎湃的演講,覺得太特么假了。
在他們的心目中,一切形式化的東西,都被視為“媚俗”,自己要保持“風(fēng)骨”。
這屬于價值觀的領(lǐng)域,不能說對或錯。
但是你若想在體系中有所發(fā)展,就要遵循體系的規(guī)則。
就像曾國藩,早期有精神潔癖。
可后來發(fā)現(xiàn),在體系中,根本走不遠。
于是,轉(zhuǎn)變?yōu)椤昂凸馔瑝m,與時舒卷”的處世風(fēng)格。
這才成就了立功、立德、立言的曾國藩。
我們主張擺脫“真實陷阱”,并不是要你做成多大的成就,而是讓你重新思考所謂的真實性,不要總拿“我就是這樣的人”來做借口。
因為一旦這樣,你就等于放棄了選擇的權(quán)力。
我覺得網(wǎng)上有句話說得很好:
很多人所謂的堅持自我,其實只是故步自封,長久下去,只能在孤芳自賞中一敗涂地。
3、關(guān)系陷阱:別讓關(guān)系成為你的短板
一談搞關(guān)系,自然被很多人排斥。
他們覺得刻意經(jīng)營人脈,很專營,也很虛偽。
現(xiàn)在很多媒體文章,也標榜“社交不如獨處”。
這讓很多有志青年一心打造自己,不屑外部交往。
然而,真相卻會打臉。
斯坦福教授格蘭諾維特,曾做過很多人與人關(guān)系的研究。
他發(fā)現(xiàn)富人和窮人,在人脈結(jié)構(gòu)上有很大的區(qū)別。
窮人們,多數(shù)不擅于擴展人脈。
交往的人都是自己圈子里的人,比如自己的鄰居、親戚、同事。
而富人們的人脈結(jié)構(gòu)非常多元,三教九流、各個階層。
這種結(jié)構(gòu)導(dǎo)致,窮人接觸的信息和思想,都被局限在一個回音室中,得不到成長和幫助。
因為你認識的人,都是和你有相同經(jīng)歷,相同想法,相同習(xí)慣的人。
而富人接觸到的信息和思想,更為豐富。
也能為他們鏈接到更好的資源和商機。
馬云就是一個非常擅于拓展關(guān)系的人。
十幾歲的時候,他就跑到街頭搭訕外國友人。
認識了一位叫Ken Morley的友人。
馬云不僅求學(xué)受到資助,還在他的幫助下,到澳大利亞考察。
后來,馬云承認,那趟考察,改變了他的觀念和想法,那29天讓他脫胎換骨。
而胡瑋煒,更是利用自己的記者身份,結(jié)交了各路人脈。
這其中就有易車董事長李斌。
正是李斌拿著摩拜單車的創(chuàng)業(yè)計劃,找到胡瑋煒,讓她嘗試。
你看,有時候奇跡就是從一個人脈開始的。
你可能會說:我又不準備創(chuàng)業(yè),我只是個職場人,把自己的工作做好就行了,經(jīng)營人際關(guān)系沒那么重要吧?
還真不是這樣。
權(quán)變管理泰斗弗雷德·盧桑斯,做過一個研究,調(diào)查了三類管理者:
第1類,業(yè)績平平,也沒有晉升的管理者;(一般的管理者)
第二類,業(yè)績很好,得到晉升的管理者;(成功的管理者)
第三類,業(yè)績很好,但沒有晉升的管理者;(有效的管理者)
弗雷德·盧桑斯驚奇地發(fā)現(xiàn),成功的管理者與其投入的社交時間有關(guān)。
他們幾乎用了一半的時間(48%)來進行社交活動。
你看,社交活動對晉升有著直接的影響。
具體是什么原因,弗雷德·盧桑斯沒有解釋,也沒有相關(guān)的材料支持,良叔只能根據(jù)自己的經(jīng)驗來談。
職場人的社交,可以分為“外部社交”和“內(nèi)部社交”。
無論哪種,對工作都是有幫助的。
我曾讓手下小林和小鄧,一起做一份方案。
小林天天加班,小鄧到點就撤。
一周后交稿,小林的部分做的很不理想;
而小鄧的部分,有著詳細的市場數(shù)據(jù)和硬核內(nèi)容。
我表揚了小鄧,小林不服氣,說小鄧的朋友很多,那些材料是他借鑒某個咨詢公司朋友的。
我會責(zé)怪小鄧嗎?
當然不會,我還覺得他會利用外部資源,因為那些數(shù)據(jù)和內(nèi)容還真不是自己能磕出來的。
這就是“外部社交”的力量。
你擁有廣泛的關(guān)系網(wǎng),也就意味你擁有更多解決問題的通道。
無論是一份材料、一個主意、或者領(lǐng)導(dǎo)的生活問題。
如果你能通過外部資源解決,無疑你也擁有別人不具備的競爭力。
這當然會增加你晉升的概率。
“內(nèi)部社交”更能直接影響晉升。
這不僅僅指和上層搞好關(guān)系那么簡單,內(nèi)部社交的真正意義在于,獲得核心信息。
我見過很多爬得快的人,都很注重內(nèi)部社交。
他們和各個關(guān)鍵崗位,例如人力資源,老板秘書,會議行政都會有不少交際。
這些核心部門,能提供外界了解不到的信息。
比如:
Zui近領(lǐng)導(dǎo)關(guān)注什么問題?
晉升路徑有什么隱蔽規(guī)則?
怎樣的匯報方式領(lǐng)導(dǎo)更喜歡?
哪個位置將會出現(xiàn)空缺?
.......
這些信息,價值萬千,直接決定了提拔名單有沒有你。
所以,當你看到,那個不入流的人總升得很快。
先別撇嘴,去看看人家內(nèi)部社交是不是比你強。
良叔寫這部分時,也覺得比較灰。
但這就是真相啊。
雖然沒有“你必須強大到無可替代”的雞湯,那么來勁。
可作為一個在職場折騰了20年的老鳥,還是想?yún)^(qū)別于那些年輕的雞湯作者,誠心誠意給你講點實話。
4、說在Zui后
今天以《能力陷阱》一書為引子,按照我的理解,揭示了你職場仕途中的三種陷阱:
能力陷阱、真實陷阱、關(guān)系陷阱。
希望對你有點啟發(fā),你也可以讀讀這本書,應(yīng)該會收獲不少。
作者:徐大維,暢銷書《超級個體:打造你的多維競爭力》作者,公眾號良大師
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